导语：本章的中心议题是讨论商业模式的战略性属性。这是新经济环境下企业管理的第一项任务。商业模式是透过现象去挖掘企业利益的根本性手段，是企业战略的具体化，它包含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑。实践证明，成功的商业模式都需要建立在企业战略基础之上，而成功的企业战略必须有成功的商业模式支撑。

商业模式的魅力

商业模式是企业基本盈利假设和实现方式，以及由此产生的不同价值链和不同资源配置方式。具体地说，商业模式就是要解决企业的利润从哪里来，企业利润来源于什么样的价值链，以及主要由价值链中的那些环节实现，并要确定为什么是这样而不是其他的选择。企业的所有者或管理者要做的第一件事就是对商业模式的安排：怎样保证盈利模式在盈利能力上超过竞争对手？希望利润主要来源于产业链条的哪些环节？为了实现企业价值设计，资源如何配置更为高效？

商业模式的本质是一种基于信息不对称下的管理行为。随着经济社会的发展，特别是技术的进步，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。

随着市场经济的发展，同一领域存在众多的竞争者。“干什么”已经不能保证企业的竞争力提升，因此“怎么干”逐步成为企业战略成功与否，确保企业竞争优势与持续经营的关键环节。因而选择恰当的商业模式，并根据企业内外部环境的不断优化，成为一个企业能否保持优势、基业常青的决定性因素，即商业模式逐步上升为企业战略的核心问题。从现实看，有生命力的商业模式都建立在成功的企业战略基础上，而成功的企业战略也同样需要成熟的商业模式来支撑。因此，商业模式与企业战略并不是两个孤立的单元，而是在企业生存与发展过程中最重要的、需要有机结合的两个决定性因素。

商业模式并不是什么商业世界出现的新概念。现实中的每一家企业都有自己的商业模式，只不过在早期的企业发展中，竞争的充分性尚未达到直接影响企业生存和发展，人们对商业模式未采取专门的方式来进行设计和安排。直到上世纪末，很多电子商务企业凭借其独特的商业模式改变了游戏规则，甚至开创了新的产业，企业界才认识到商业模式的巨大威力。在新的管理实践中，商业模式已成为提升企业效率的首要工具。

构建战略性商业模式

企业战略必须是可操作、高效、可持续发展的战略布局，而其操作性、运行绩效、持久性恰恰又依赖于与之相契合的商业模式的支撑。因此，只有构架战略性商业模式，才能有效“干什么”“干成什么”“能否干好”，尤其是重视“怎么干”。

战略和商业模式是非常相似的两个概念。两者的主要区别在于：战略往往需要确定目标，但目标很少作为要素出现在商业模式中。盈利模式是商业模式概念的一个要素，而在战略概念中只是经营系统的一部分，如价值链中的定价、成本和收入等职能。在信息技术的普及引发价值创造与获取方式剧变的今天，企业当然应该重视盈利模式这个要素。尤其是对于电子商务企业来说，选择什么样的盈利模式往往是关乎其命运的重大问题。战略和商业模式在这方面的差别也反映了商业模式概念所承载的时代特征。

如海南国盛古典家具公司，是一家典型的中小企业。2012年前主要从事食品行业，由于2009年金融危机期间，公司意外获得了相当数量的老挝大红酸枝的存货，为此，公司以现有资源为导向，全面进军家具产业且发展迅速。由于家具是该公司的新产品，品牌知名度不高，鉴于当时该企业中不具备技术储备、研发能力和全面市场推广条件，而且技术研发需要时间和资金，这些是中小企业创业阶段不具备的。所以，我作为该公司的管理顾问力推商业模式创新。在对市场机会和企业战略性资源进行分析后，和公司决策层一道制定了品牌先导，专卖店造势，工厂展示中心促销的商业模式。并以此为基础，加大产能规模，为达到供与求的平衡，把海口作为根据地市场重点开发，率先构建了专卖店网络、高端展会宣传、品牌塑造、口碑营销体系等。坚持以红木古典家具专业化全产业链的战略定位，大胆放弃原先的食品企业，迅速形成专业化优势。经过五年的发展，该公司已经成为海南省古典家具第一品牌，产销一体化，专卖店联网与电商渠道为支撑的新型古典家具优势企业。

战略性商业模式是对企业运营性商业模式加以扩展和利用。应该说战略性商业模式涉及企业的方方面面,包括企业向客户提供什么样的价值和利益、品牌、产品等。企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中压缩等。随着企业环境的演化，商业模式已经成为管理的重要任务，而把握商业模式的战略性原则，才能保证商业模式既具有根本性、系统性和前瞻性，同时也会高度关注客户价值在企业内部的导向性作用，并在此基础上，形成有效的盈利杠杆和盈利渠道，从而构建系统化的商业效率体系。

盈利、盈利、持续盈利

商业模式是一个整体的、系统的概念，不仅仅是一个单一的组成因素。盈利、盈利、持续性盈利是商业模式设计方法的最高原则。战略性商业模式必须具备如下条件：

持续创新。成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个价值链某一环节的改造，或是对原有商业模式的重组和创新，致使对整个游戏规则的颠复。商业模式的创新贯穿于企业发展的整个过程之中，贯穿于企业资源研发模式、制造方式、营销体系、物流配送等各个环节之中，也就是说，在企业管理的每一个环节上的创新都有可能变成一种成功的商业模式。

融资有效性。打造融资模式对企业有着特殊的意义，尤其是对中小企业来说更是如此。企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不开的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。从一些成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。曾经与国美公司不相上下的国通电器，拥有过30多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式，能够融到资金的商业模式就是成功了一半的商业模式了。

高效率。高效率是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是成功商业模式追求的最高目标。用经济学的原理衡量，决定国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有盈利能力的也是效率。按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统，解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业果实的问题。只有把这三个主要问题解决好了，商业模式才能贡献效率。

 风险控制。再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是企业系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是企业系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。当下企业的竞争，不再是单枪匹马的竞争，不再是单打独斗的竞争，而是系统与系统之间的竞争，价值链与价值链之间的竞争。如丰田汽车公司已经不是一个单独的丰田汽车公司，它是由数千家研发外包公司，数万家4S店销售网点、服务网点共同构成的系统。所以别的企业要和丰田汽车竞争，面对的是它背后的这套庞大有序的系统，它的整个价值链才是真正无法逾越、难以挑战的。对企业来讲，如果能够建立这种透明而互信的商业机制，那么企业整个系统之间的效率是最高的，成本是最低的，风险是最小的。