导语
今年政府工作报告提出，着力培育““专精特新””企业，在资金、人才、孵化平台搭建等方面给予大力支持，这为““专精特新””中小企业发展注入了信心。在外部环境越来越有利于““专精特新””企业发展的形势下，最后能决定““专精特新””企业发展的关键还在于企业内部。笔者认为，““专精特新””企业要加强自身能力建设，这里的能力不是指一般的经营能力，而是指一些特殊能力。主要是三大能力，包括战略定力、成本控制力和持续创新力。只有修炼三大能力体系，才能锻造“专精特新”企业的“杀手锏”。
 

 

战略定力是的基础能力

 

 

专业化是“专精特新”企业的基石，也是一种战略，能不能抵御外部干扰，义无反顾的坚守专业化选择，反映了“专精特新”企业的战略定力。

 

战略定力来自于对企业使命的深刻认知和有效把握。战略是为使命和愿景而生的，我在和许多企业家打交道的过程中发现，专业化程度高的企业都喜欢讲使命、愿景、价值观，因为使命决定了专业化选择的底层源动力和内在源动力。如果不通过使命真正去解决企业专业化动力的底层来源和内在来源问题，企业长期持续专业化经营过程中很多深层次的问题就无法暴露出来，或者说当专业化发展到一定程度时，企业要想继续坚守原来的专业选择就会遇到很多问题和瓶颈，就会考验企业的战略定力。

 

企业战略定力的本质其实就是要解决做正确的事和正确的做事的持续性。

所谓做正确的事，就是要抢占制高点，找到业务的唯一性，权威性和排他性，并以此为基点，谋求有利结果；

就是要搭建平台，在平台上解决自我认知和定位，包括组织、资源、协同等；

就是要把握话语权，解决树什么旗，唱什么调，也是价值主张的问题；

就是要打造新模式，确定核心业务落地的抓手，解决从哪做起和从哪突破的问题。

 

“专精特新”企业一定要有核心业务。

“专精特新”企业必须要专业化，因为没有那么多的人力、物力去做多元化。也就是说，企业要突出核心业务，要清理非核心业务。我每年走访几十家企业，在和这些企业负责人交流时发现，不少企业由于盲目扩张，管理跟不上，有的企业甚至因此倒闭了。所以说，企业一定要把核心业务做好。在这个基础上，我也提倡企业发展“+”的业务，这样可以平抑一部分成本。

 

修炼战略定力最重要的是培养全局观。企业负责人要先了解当前局势，分析内外部环境，再定义自己当前的处境。其次，战略定力是界定企业核心问题的能力，就要善于抓住主要矛盾，透过现象看本质。战略定力是一个人成大器的品质，也是企业健康成长的保证。我们知道，在战略执行阶段，协调统筹能力必不可少，要对长期目标，关键步骤和主要力量进行全局性统筹，并分解成阶段性设计。每个阶段最重要的是要有关键性目标，策略，组织，人力统筹保障，做到客观的协同统一。

 

战略定力的关键是如何面对困难和成功，要建立正确的困难观和成功观。对于困难，我们要看到这些困难的客观性，要把心态放平，要知道大家都面临同样的困难，所以在最困难的时候，企业应咬牙熬过去，积极解决困难。对于成功，要排除无效的恭维，要清醒地认识自己，善于抵制外来诱惑，千万不要认为自己能干天下事，放大自己能力，盲目扩张和野蛮发展。许多中小企业就是这样被整垮的。

 

 

 
成本控制力是关键能力

 

 

企业内部成本控制水平是影响企业发展的一个主要因素。在企业外部不确定性日益增加的情况下，“专精特新”企业务必要强化成本精细化控制理念。对一个中小企业企业而言，如何洞察市场变化，制定对应方针，扩大利润源，减少企业的浪费等，都是可以通过精细化管理来加强的。因此，增强企业的成本意识，提高企业的盈利能力，推行成本精细化管控势在必行。

 

精细化成本管控要围绕“一个中心，两个重点，三个环节”等方面展开。效益始终是企业的中心任务，影响效益主要涉及到成本和质量两个重点，只有实现完全成本最小化和质量最优化，才能满足客户的价值诉求，保持其产品在市场中低价优质的竞争优势。保持这种优势必须抓好供、产、销三个环节，达到采购供应及时、价廉质优，生产安全。“专精特新”企业必须在推行成本精细化管理的某一方面形成自己的独特能力。

 

首先，要优化组织机构。“专精特新”企业必须进行全面本量利分析，包括对各经营单元的本量利分析。把前两年及当年度作为分析期，包括组织结构、人员配置、地理位置、发展前景、工资、业务费用等，从外部环境和同业竞争情况进行分类。结合成本管理要求。做出静态和动态分析。评价下属机构或车间的生命力和增长潜能，合理调整组织结构设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。

 

其次，要加强“两金”控制。企业如果出现资金问题，一般来讲就是“两金”的问题：一是库存的资金占用过多，另外就是应收账款占用资金过多。这两项占用资金过多就会导致贷款过多，财务费用就会增加，资产负债率就偏高。我比较推荐零库存的方式，也就是说零配件没有库存，这样坚持下去就可以把成本控制得很精细。

 

第三，要制定合理的费用分摊办法。改变由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式，建立成本认定制度，在此基础上建立成本精细化管理的核算体系。建立成本认定制度是成本精细化管理的关键，在实际操作中，要按成本精细化管理的要求将成本认定对象进行细分，按部门、按客户、按专业落实成本认定制度，把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位。

 

第四，要建立合理的内部价格体系。体现效益性经营对各部门之间的制约作用，以财务部门为中心建立内部转移价格管理中心，负责对实行内部核算的各业务部门的服务转让管理，设置统一的会计科目，定期转让服务价值，编制统一的会计报表，根据目标利润进行利润指标分解。同时下达与利润相关的指标并进行调控，督促各部门依法合规经营，保证内部资金正常运转。各部门根据各自职能建立相应的成本管理责任中心，对本部门转让资金的直接成本和间接成本进行管理。

 

第五，要建立严格有效的考核机制。根据企业生产的实际情况，实行班组制度，班组内部实行量化指标、分组考核、当班登记、月末考核兑现的管理办法。同时根据不同工种和不同工作性质在班组内部采取分工承包、各负其责、节约归己、超耗扣罚的办法。将各种材料费用分项承包给有关人员，由承包人员自我管理，自我约束，使成本管理责任到人。同时建立离差管理为辅助的成本管理体系，通过逐步磨合淡化离差管理，最终实现规范的成本管理。

 

 
持续创新力是核心能力

 

 

“专精特新”企业一旦站在创新的桥头，维持的办法只有一个，要持之以恒。这句话用在海南立升净水科技的身上特别贴切，该企业成立以来能够一次又一次地突破自我，就是由一项又一项创新技术推动的。立升科技也意识到，这种创新并不只限于原创性技术创新，还需要有长久地深度的技术应用创新，才能够持续引领企业发展、促进品牌进步。

 

尤其要重视科技创新，进一步调整优化企业科技结构，整合科技资源，推动产品结构优化升级，加速科技成果向现实生产力转化；要充分发挥企业技术优势，加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，加快产业结构调整，抢占一批技术制高点，抓好一批科技含量高的信息工程，加大新科技和新项目、新产品的科研投入，利用先进的技术改造和提升传统项目，努力打造以产品技术为竞争力基础的多领域、多层次的产业链;要加强科技成果应用、推广和转化工作，从而形成引进—消化—吸收—创新的良性循环，促使科技成果尽快转化为生产力。

 

要建立健全创新机制，特别要建立有利于科技创新和科研成果向生产力转化的风险投资机制。企业要从长远发展考虑增加核心创新和技术开发的投入，同时也要通过多元渠道，广泛吸收社会资金投入科技成果开发和成果转化;要建立健全核心创新的运行机制。要加强核心创新的目标建设、制度建设和程序建设，优化核心创新的运作环境和文化条件，通过机制建设来增强核心创新活力，进一步促进企业转换经营方式，促进产品创新、技术创新和管理创新。

 

要开展创新小活动。从某一个具体工作方法入手，集微小创新为重大根本性创新，通过持续性改良、革新、小发明和小创造，形成企业全员创新的氛围。要克服创新的盲目性，企业不创新就很容易落后甚至衰亡，而企业盲目创新付出的代价也会很大，因此最重要的是提防盲目创新。德鲁克说，有目的的创新可以使风险降低90%，反过来理解，没有目的、盲目的创新会使风险增加90%。

 

企业创新怎么能不盲目呢？有几点要特别注意。一是要在熟悉的领域创新，不要不熟悉情况就开始干，最后十有八九会出问题；二是要看看别人在有关行业或者项目里创新时走过的路和积累的经验；三是要选择合适的创新模式，在创新模式上我比较主张集成创新，既有自主创新又有借鉴学习的创新；四是要选择合适的机遇，很多情况下，企业能否成功取决于机会抓得好不好。

 

在创新的方向上，建议把握三个方向。

一要高端化。

我国经济发展已经进入新阶段，企业产品要从中低端向中高端转型，从重视数量转向重视质量，实现高质量、高技术的发展；

二要智能化。

智能化不光是减少了用工，更重要的是提高了产品质量，降低了消耗；

三是绿色化。绿色化的本质是可持续发展，着眼于节约资源、保护环境、适应双碳的新要求等。

 

持续创新是一种核心能力。表明你的企业敢于投入，有钱投入，获得了效果，并形成了创新的良性闭环。面临大变局，要进一步促进企业转换经营方式，促进产品创新、技术创新和管理创新，充分挖掘内在的经济资源、物质资源、科技资源和人力资源，促进企业资源优化配置和效率。

 

（胡卫东，海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济技术研究院院长）