导语：德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，该公司建造的美式木结构住宅超过了美国标准，做到了国内70%的市场，整个公司只有一个业务员。德胜着力把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的《员工手册》被誉为业界的管理圣经。深圳的一个朋友向我介绍了这家公司，经过观察，我觉得在当下经济形势面前，大有必要向大家推荐这家令人震撼的企业。
德胜的主要创办人叫聂圣哲，大家公认他就是德胜背后的超人。德鲁克说过，一个企业只能在一个企业家的精神境界内生长，这又被称为“企业家封顶”。一个企业家什么样，一个企业就什么样，德胜，就是聂圣哲思维空间的现实具象。
聂圣哲1965年出生在安徽农村，自幼家境困难，但他学习很好，异常聪明。1981年，聂圣哲参加了高考，被四川大学化学系录取。川大的经历是聂圣哲人生之路的重要节点。他作为农民的后代，在去川大求学路上，被人骗去本就寥寥无几的盘缠，使他对一切不诚信的行为深恶痛绝。来到四川大学后，川大给他买了蚊帐，给他发了棉袄，让他吃饱了每一顿饭，每个节日还能将省下来的助学金寄上几元给他的母亲。或许正是这些特殊的经历，推进了聂圣哲从农民到企业家的转变。80年代末，聂圣哲赴美国斯坦福大学攻读博士，他很快就偏离了原本擅长的化学领域，转而开始研究社会学。同时他开始了在欧美各国游历，也学着经商。他在不到30岁的年纪就行走了40余个国家，对许多问题的思考开始变得深刻而清晰。
之后，聂圣哲加入一家美国洋楼建造公司，从最基层做起，开始学习洋楼建造的各个环节。这种基层经历使得多年之后，作为企业家的他随时都可以挽起袖子冲到一线。
在美国的八年，聂圣哲的中式思维不断遭遇撞击，不断被撕裂，他在太多次困惑之后建立起觉察，内心的价值观开始重构与生长，这个过程就像婴儿学步那样，是充满新奇、惊喜、幸福与收获的。这些可能就是德胜文化的萌芽。
在美国公司做到常务副总裁后，聂圣哲回国开始创业。他先在海南试制样板房，1997年正式把洋楼业务移植到苏州。聂圣哲是一个想象力极丰富的人，他通过反思和实践，将德胜管理制度汇编成《德胜员工守则》。2011年，聂圣哲出版《美制木结构住宅导论》，这本著作也使德胜洋楼成为这个领域“制定施工标准的企业”和行业领头企业。
聂圣哲不仅仅有企业管理的经验，对平民教育有深入的研究及独到的见解。他提出以“先育人、再教书”的理念，认为每个平民只有得到有效的教育，国情才能得到根本的改变；优秀是教出来的；实在没有多大的本事，只有认真工作（学习）的态度；不认为一个平庸的博士比一个敬业出色的木匠对社会更有贡献。这是一种别样的企业家精神：善于想象，敢于实践，勇于创新，文化包容，富有爱心。或许正是依靠这种属于他的企业家精神，才创造了德胜奇迹。
坚持战略导向是聂圣哲注入给德胜的伟大基因。很多人做企业的时候总是将“强”“大”联在一起，但是德胜做企业从不会盲目追求“强大”。德胜的战略导向是以用户为中心，以员工为根基，依靠自身的主动性能力去追求健康稳步的发展。聂圣哲认为，如果盲目地去追求“强大”，就容易陷入“虚胖”“弱大”的境遇。
我发现，德胜的发展战略有如下几个特点：一是专业面窄。德胜从创立到现在只做一个产品，就是木质洋楼，连相关的房地产业务也绝不进入，坚决抵制其他的高利润领域的投入；二是市场细分。德胜对市场进行了精准的划分，坚持“小而美”，始终围绕5:1的比例承接订单，选择了拥有自主定价权的稳定的细分市场，坚持只服务少部分人；三是产品极致。德胜的产品极具个性化，从结构、制作工艺再到选用材料，最大程度地将产品标准化制作完成，每个细节无不透露出极致；四是用最低的管理成本，维持最高的质量标准。德胜拥有一个精简高效的组织结构，它的管理成本很低。不设置总裁办，也没有副总裁，只有几个部门总监和经理，上千人的公司只有十几名管理干部。
有个故事可以印证德胜的战略定力。在2015年，聂圣哲的一个朋友推荐其靠投资股票赚钱。当时，聂圣哲分析了股票投资的三种情况：第一就是血本无归，第二是赚回成本，第三是赚得一笔巨款。聂圣哲认为最差的状态就是依靠炒股赚得巨款。因为公司的员工都会认为可以依靠这种方式去赚钱，然后大家也去寻找这种赚钱机会，也就没有人肯踏踏实实工作。
后来德胜没有用这种投机取巧的方式赚钱，否则丢掉的是人心，丢失的是“工匠精神”。因此，企业家一定要知道应该做什么，不应该做什么。德胜从来不做不可验证的事情，始终努力打造一个稳定、安全、公平、公正的工作环境。
我以为，战略的本质就是既要选择正确的事，又要正确的做事，还要做出有效的结果来。德胜的发展战略比较好的体现了这三大要素，形成了“既要”、“又要”、“还要”的战略闭环。在当下经济深度转型的背景下，战略是企业家们务必解决的首要问题。
企业作为组织永远存在三大问题，一是贪腐寻租；二是门派山头；三是躺平偷懒。如何构建一套符合企业实际的管理体系来有效解决这三大难题，关系到企业责权利的平衡，几乎所有的管理学派都在研究这些问题，德胜的实践做出令人惊叹的回答。
我们先看看德胜公司的一组景况：近千名员工，高管却只有13位，无论是总监还是经理，都要到小区轮值扫地；只有一名业务人员，却能创造年营业额8亿，占领70%的市场份额，每天接电话最多的就是拒绝业务；员工上班不用打卡，提供免费宿舍，带病工作还要罚款；报销不用找领导签字，但必须认真听财务人员读一段《报销前的声明》等等。
这一切都源于对德胜对公司管理的每一个环节都要求高标准，甚至超过了美国标准，达到了苛求的地步。所有德胜的工人，人手一本80页的《美制轻型木结构操作规程细则》，每一个工作环节都逐一作了非常详细的规定。就算是室内清洁，也达到五星级标准以上，洗马桶都有标准化的6道程序，清洁到里面的水可以直接饮用。
德胜认为管理的本质就是教育。他们要求员工每天早上都要默读这句话——“我实在没有多大的本事，我只有认真做事的精神”——这其实就是在告诉员工，不要有非分之想，勤劳用心地工作才是安身立命的根本。这与时下暗涌的新个人主义背道而驰。他还要求新员工入职之前做出申明：在德胜是不可能发横财的！只能比别的公司好一点儿，过得小康一点儿。
德胜的价值观有11个字——“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”——这11个字就是德胜的宗教，德胜员工都是这个教义的信徒。《德胜公司员工读本（手册）》中一共有35条职工守则，几乎每一条的背后都能找到所针对的员工劣根性。如第十二条：不得有意怠慢工作或工作不努力。《试用职工条例》明确给出重要提示：您正从一个农民转变成为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的。在德胜工作对有些员工来说甘之如饴；而对另一些人来说则是痛苦万分。最终能留下来的员工，绝大多数都对这套管理体系毫无微词并忠心拥护。
这就是德胜的管理，它将人性还原到天真的状态，从而将管理回归到朴素的层面。德胜一方面对员工输出价值观，施行有力的管理教育；另一方面却能对员工“把爱给够”。他们为了给受伤员工治病不惜花费百万巨资，甚至谈到拍卖公司也在所不惜，只要在德胜工作十年，员工就会领到公司颁发的“终身职工证书”，退休后领取高于当地社保养老金的退休工资，甚至在死后，由公司负责买坟墓安葬。
通过对德胜公司的观察，我发现中国企业经过40多年的野蛮式、规模化发展，应该进入到商业觉醒的新阶段。在这一阶段，我们既要重视对企业家精神再认识，也要对企业战略的再认识，更需要对企业管理体系的再认识。未来一定属于觉醒了的企业家。
作者胡卫东
海南南海经济技术研究院院长
海南省管理现代化研究会会长
